HR Trends 2013

ข่าวจาก กรุงเทพธุรกิจ วันที่ 18 ธันวาคม 2555

การเคลื่อนย้ายแรงงานระหว่างประเทศ การปรับขึ้นอัตราค่าจ้างขั้นต่ำ และการขาดแคลนแรงงานเรื้อรังในภาคการผลิต คือ 3 ปัจจัยหลักงาน HR

 

ทุกสิ้นปี มีประเพณีที่ผู้ที่ทำงานในแวดวงต่างๆ จะหยุดทบทวนว่ามีเหตุการณ์อะไรบ้างที่น่าจดจำในช่วงปีที่ผ่านมาและจะยังคงมีผลกระทบต่อเนื่องในปีถัดไป รวมทั้งคาดการณ์สิ่งใหม่ๆที่จะเกิดขึ้นด้วย ในด้านวิทยาศาสตร์เรื่องที่สร้างความตื่นเต้นไปทั่วโลกในปี 2555 คือการที่ องค์กรวิจัยนิวเคลียร์ยุโรป หรือ "เซิร์น (CERN)” สามารถพิสูจน์ได้ว่า "ฮิกส์ โบซอน" หรือ "อนุภาคพระเจ้า" มีอยู่จริง ซึ่งถือเป็นการค้นพบ ชิ้นส่วนที่ขาดหายไป เป็นการช่วยเติมเต็มความเข้าใจจักรวาลขั้นมูลฐานได้ครบถ้วนขึ้น อนุภาคนี้มีความสำคัญในฐานะของผู้ให้มวลแก่องค์ประกอบของจักรวาล ซึ่งนำไปสู่การไขปัญหาที่ว่า ทำไมถึงมีเรา อย่างที่เป็นอยู่ในทุกวันนี้ หนทางสู่ความเข้าใจในเรื่องดังกล่าวเพิ่งเริ่มต้นเท่านั้น นักวิทยาศาสตร์ยังคงมีงานที่ต้องสานต่ออีกมาก

เมื่อหันมามองด้านเศรษฐศาสตร์สิ่งที่คนทั้งโลกกำลังจับตามอง ในขณะนี้และคาดว่าน่าจะมีผลกระทบต่อเนื่องไปจนถึงต้นปีหน้า คือ ความวิตกกังวลที่เศรษฐกิจสหรัฐฯ จะสูญเสียแรงขับเคลื่อนทางการคลังอย่างฉับพลันและรุนแรง เปรียบเสมือนกับการเดินตกจาก "หน้าผาทางการคลัง (Fiscal cliff)” เนื่องจากมาตรการชั่วคราวด้านการคลังที่ใช้กระตุ้นเศรษฐกิจในยามที่เกิดวิกฤตินั้นกำลังจะสิ้นสุดลง ความที่เป็นระบบเศรษฐกิจขนาดใหญ่ผลกระทบที่เกิดขึ้นอาจจะพาให้ทั้งโลกกลับเข้าสู่ภาวะถดถอยทางเศรษฐกิจอย่างรุนแรงอีกครั้ง

ในส่วนของงานด้าน HR แม้จะไม่มีอะไรหวือหวา น่าตื่นเต้น เหมือนงานด้านวิทยาศาสตร์หรือเศรษฐศาสตร์ แต่ก็มีบางเรื่องที่เป็นผลพวงจากการเปลี่ยนแปลงในรอบปีและจะมีผลกระทบต่อการบริหารจัดการงาน HR อย่างชัดเจนในปีหน้า เรื่องเหล่านี้ แม้ว่า HR จะอยู่ที่ปลายโซ่ของการเปลี่ยนแปลง แต่ก็ควรนำมาวิเคราะห์เพื่อช่วยกำหนดทิศทางการบริหารงาน HR ในปี 2556 ให้เหมาะสมและสอดคล้องรองรับการเปลี่ยนแปลงที่กำลังจะเกิดขึ้น

1. การเคลื่อนย้ายแรงงานระหว่างประเทศจะมีพลวัตสูงขึ้น
ธนาคารแห่งประเทศไทย ได้จัดทำแผนแม่บทเงินทุนเคลื่อนย้ายระหว่างประเทศ เพื่อสนับสนุนให้ผู้ประกอบการไทย สามารถซื้อกิจการในต่างประเทศได้คล่องตัวมากขึ้น ในปี 2555 ไทยเป็นประเทศที่มีปริมาณการทำข้อตกลง ซื้อกิจการในต่างประเทศเป็นมูลค่าสูงถึง 2.79 หมื่นล้านดอลลาร์ มากเป็นอันดับ 3 ในเอเชีย เป็นรองแค่ญี่ปุ่นและจีน แม้ว่าการเข้าสู่ประชาคมเศรษฐกิจอาเซียน หรือ AEC ในปี 2558 อาจจะยังไม่มีผลต่อการเคลื่อนย้ายแรงงานไทยชัดเจน แต่ผลจากการซื้อกิจการในต่างประเทศทำให้ผู้บริหารและแรงงานไทยมีโอกาสโยกย้ายไปทำงานในต่างประเทศมากขึ้น

อีกด้านหนึ่งคือการหลั่งไหลเข้ามาของแรงงานที่มีทักษะ จำนวนชาวต่างชาติที่เข้ามาทำงาน และพำนักอยู่ในประเทศไทย (Expatriate) เพิ่มขึ้นอย่างต่อเนื่องราว 14 % ต่อปี ณ สิ้นปี 2553 มีจำนวนชาวต่างชาติที่มีทักษะ ที่ได้รับอนุญาตให้เข้ามาทำงานในไทยได้อย่างถูกต้องตามกฎหมายมีมากถึง 1.6 แสนคน ในปีหน้า โอกาสที่ชาวต่างชาติจะย้ายเข้ามาทำงานไทยน่าจะมากขึ้น เนื่องจากวิกฤติหนี้สาธารณะของบางประเทศในยุโรป ซึ่งเริ่มต้นตั้งแต่ปี 2551 เริ่มส่งผลกระทบโดยตรงต่อสภาพเศรษฐกิจโดยรวมของสหภาพยุโรป มีการคาดการณ์ว่าในปี 2556 จะมีประชากรในยุโรปต้องตกงานเป็นจำนวนถึง ร้อยละ 11.8 บริษัทข้ามชาติในยุโรปบางแห่งต้องยุบหน่วยงาน และเลิกจ้างพนักงานจำนวนมาก ที่ต้องการรักษาพนักงานที่มีคุณภาพก็จะโยกย้ายพนักงานเหล่านั้นไปยังบริษัทลูกในภูมิภาคที่ยังมีผลประกอบการดี ซึ่งไทยก็เป็นหนึ่งในประเทศเป้าหมาย

นอกจากนี้ผลพวงจากกรณีพิพาทระหว่างจีนกับญี่ปุ่นในการแย่งชิงเกาะเซนกากุ หรือเตียวหยู ที่ลุกลามเป็นวงกว้าง กำลังส่งผลกระทบต่ออุตสาหกรรมรถยนต์ญี่ปุ่นในประเทศจีนอย่างรุนแรง การบอยคอตสินค้าส่งผลให้ยอดขายรถยนต์ญี่ปุ่นในจีนลดลงต่อเนื่องทุกเดือน ผู้ประกอบการค่ายรถยนต์ญี่ปุ่นหลายรายกำลังพิจารณาย้ายกิจการไปยังประเทศในภูมิภาคเอเชียตะวันออกเฉียงใต้ ซึ่งไทยซึ่งมีฐานการผลิตชิ้นส่วนยานยนต์ที่แข็งแกร่งอยู่แล้ว จะเป็นหนึ่งในทางเลือกที่น่าสนใจ ซึ่งถ้ามองอุตสาหกรรมยานยนต์ของไทยแล้ว เรียกได้ว่า “ทุกอย่างดูจะพร้อมสรรพ รอรับเพียงสายลมตะวันออก” ปัจจุบัน มี Expat ชาวญี่ปุ่นในไทยมากกว่า 24,000 คน คิดเป็นสัดส่วนกว่าร้อยละ 22 ของจำนวน Expat ทั้งหมดในไทย การย้ายมาลงทุนเพิ่มในอุตสาหกรรมยานยนต์จะทำให้เกิดการเคลื่อนย้ายผู้บริหารและแรงงานชาวญี่ปุ่นที่มีทักษะเข้ามาในไทยอีกระลอก

2. การปรับขึ้นอัตราค่าจ้างขั้นต่ำแบบก้าวกระโดด
ระบบเศรษฐกิจไทยยังคงกดค่าจ้างไว้ให้ต่ำ เพื่ออาศัยความได้เปรียบด้านต้นทุนการผลิตสำหรับสินค้าส่งออกต่างประเทศ ทั้งๆ ที่การปรับขึ้นค่าจ้างขั้นต่ำเพื่อให้เหมาะสมกับผลิตภาพแรงงาน (Labour Productivity) เป็นสิ่งที่ภาคธุรกิจและรัฐบาลควรทำมานานแล้ว เนื่องจากว่าในช่วง 10 ปี ที่ผ่านมา อัตราการเพิ่มค่าจ้างจริง (Real Wages) ต่ำกว่าอัตราการเพิ่มผลิตภาพของแรงงาน (Labour Productivity) และช่องว่างดังกล่าวก็ห่างขึ้นเรื่อยๆ ซึ่งเป็นสาเหตุหนึ่งที่ส่งผลให้แรงงานไหลออกจากภาคอุตสาหกรรม

จากการประเมินของธนาคารแห่งประเทศไทย ในปี พ.ศ. 2554 พบว่าค่าจ้างขั้นต่ำทั่วประเทศโดยเฉลี่ยอยู่ที่วันละ 176 บาท ซึ่งค่าจ้างที่เหมาะสมกับผลิตภาพแรงงานควรอยู่ที่วันละ 211 บาท แต่นโยบายการปรับค่าจ้างแบบก้าวกระโดดเป็น 300 บาทต่อวัน ถือว่าเป็นการช็อกระบบเศรษฐกิจไทยครั้งใหญ่ ธุรกิจที่ได้รับผลกระทบรุนแรง ส่วนใหญ่เป็นธุรกิจที่ใช้แรงงานเข้มข้น (Labour Intensive)ได้แก่ ผลิตภัณฑ์พลาสติก สิ่งทอขั้นต้น อุปกรณ์ไฟฟ้า เหล็กและผลิตภัณฑ์เคมีภัณฑ์ เครื่องแต่งกาย ยานยนต์และจักรยานยนต์ ธุรกิจเหล่านี้จะอยู่รอดได้หรือไม่นั้น ขึ้นอยู่กับความสามารถในการปรับระบบการผลิตและลดต้นทุนทางธุรกรรม งานด้าน HR คงมีส่วนช่วยในการเร่งพัฒนาฝีมือแรงงานเพื่อรองรับการใช้เทคโนโลยีแทนการจ้างแรงงาน เพื่อเพิ่มประสิทธิภาพและลดต้นทุนการผลิตในระยะยาว

3. การขาดแคลนแรงงานเรื้อรังในภาคการผลิต 
ภายใน 20 ปีข้างหน้า สัดส่วนของกำลังแรงงาน ที่มีอายุระหว่าง 15-64 ปี จะลดลง มาอยู่ที่ร้อยละ 68.5 เทียบกับร้อยละ 71.5 ในปัจจุบัน ส่งผลให้ปัญหาการขาดแคลนแรงงานในภาคการผลิตจะยิ่งทวีความรุนแรงมากขึ้น นอกจากนี้หลังวิกฤตเศรษฐกิจในปี 2540 แรงงานไทยบางส่วนไม่ต้องการกลับเข้ามาทำงานในระบบเพราะมีความไม่แน่นอน และเลือกประกอบอาชีพอิสระ เพื่อสร้างฐานะความมั่นคงของตนเอง โดยปัจจุบันตลาดแรงงานไทยมีผู้ประกอบอาชีพอิสระ ถึงร้อยละ 33.4 ของผู้มีงานทำทั้งหมดHR ซึ่งรับหน้าที่สรรหาบุคลากรคงต้องทำงานหนักขึ้น เพื่อให้ธุรกิจคงความสามารถในการแข่งขันโดยมีบุคลากรที่มีคุณภาพเพียงพอสำหรับการปฏิบัติงาน

การกำหนดทิศทางการบริหารงาน HR ในปี 2556 คงต้องเริ่มพิจารณาจากสภาพแวดล้อมที่จะมีผลกระทบต่อการบริหารจัดการงาน HR และเลือกวางกลยุทธ์ เพื่อรองรับผลกระทบที่จะเกิดขึ้น ซึ่งจากการวิเคราะห์ปัจจัยหลักทั้ง 3 ประการ ข้างต้น กลยุทธ์งาน HR ในปี 2556 ควรให้ความสำคัญกับเรื่องดังต่อไปนี้

การจัดการทรัพยากรมนุษย์ระหว่างประเทศ 
การที่ธุรกิจไทยมีการขยายไปต่างประเทศและชาวต่างชาติเข้ามาทำงานในไทยมากขึ้น ทำให้แนวคิดการจัดการทรัพยากรมนุษย์ระหว่างประเทศ (International Human Resources Management) เริ่มทวีความสำคัญมากขึ้น โดยมีวัตถุประสงค์เบื้องต้นเพื่อสร้างความเข้าใจวัฒนธรรมข้ามชาติด้านการจัดการ รวมทั้งการประสานเรื่องเอกสารการยื่นขอใบอนุญาตทำงาน (Work Permit) และวีซ่า ข้อกฎหมายสัญญาจ้าง การจัดระบบค่าตอบแทนและสวัสดิการเพิ่มเติมตามระดับความเสี่ยงของแต่ละประเทศ (Country Risk Premium) การจัดหาระบบประกันสุขภาพ การดูแลส่วนต่างด้านภาษี การจัดหาที่พักและโรงเรียนนานาชาติสำหรับครอบครัว แม้กระทั่งการปฐมนิเทศเกี่ยวกับวัฒนธรรมข้ามชาติที่ควรตระหนัก (Cross Cultural Awareness) ล้วนเป็นที่สิ่งจำเป็นสำหรับผู้บริหารชาวต่างชาติที่มาจากสำนักงานใหญ่หรือพนักงานคนไทยที่ได้รับมอบหมายให้ไปทำงานในต่างประเทศ

บริษัทข้ามชาติขนาดใหญ่จะมีหน่วยงานดูแลเรื่องดังกล่าวสำหรับพนักงานและครอบครัว เรียกว่าทีม Expatriate Administration องค์ความรู้ในด้านนี้ค่อนข้างเป็นเรื่องใหม่สำหรับบริษัทของไทย แต่จะทวีความสำคัญมากขึ้นในระยะเวลาอันใกล้และจะกลายเป็นงานประจำงานหนึ่งของ HR ในอนาคต การทำงานด้านนี้ได้ดีจะช่วยให้พนักงานที่เป็น Expatriate ปรับตัวเข้ากับสิ่งแวดล้อมและสภาพการทำงานในที่ใหม่ได้เร็วขึ้น

การหันมาสร้างความแข็งแกร่งในองค์กรเพื่อคงความสามารถในการแข่งขัน
ในภาวะที่ต้นทุนการผลิตจากค่าแรงและวัตถุดิบเพิ่มขึ้นพร้อมๆ กับการแข่งขันที่รุนแรง การนำวิธีมาตรฐานเป็นที่ยอมรับทั่วไป และเชื่อกันว่าดีที่สุด (Best Practices) มาประยุกต์ใช้ในงาน HR เช่น การใช้บริการงานธุรการจากภายนอก (Outsourcing) การรวมศูนย์งานบริการพื้นฐาน (Shared Services) และการปรับโครงสร้าง HR ให้มีส่วนงานที่เรียกว่า HR Business Partner รวมทั้งการพัฒนาปรับระบบที่เป็นมาตรฐาน (Best Practices) ที่นำเข้ามาใช้ให้เป็นระบบที่สอดคล้อง (Best Fit) กับภารกิจงานขององค์กร เช่น การออกแบบ Software มาตรฐานให้ใช้งานได้กับระบบข้อมูลขององค์กร สำหรับให้บริการงาน HR กับพนักงานแบบออนไลน์ (Employee Self-Services Online) และการนำแนวคิดการทำงานแบบใหม่ที่กำลังได้รับความนิยมมาใช้ เช่น ยินยอมให้พนักงานสามารถเลือกเวลา สถานที่ทำงาน และอุปกรณ์ในการทำงานที่เหมาะสมที่สุดตามต้องการ ที่เรียกว่า Work Shifting เพื่อช่วยให้การทำงานมีประสิทธิภาพและผลิตภาพแรงงานเพิ่มขึ้นและเป็นการรักษาพนักงานที่มีความสามารถแต่ไม่ต้องการทำงานเต็มเวลาให้อยู่กับองค์กรต่อไป

อย่างไรก็ตาม การนำวิธีบริหารจัดการแบบมาตรฐานจากภายนอกมาใช้โดยตรงหรือดัดแปลงให้เหมาะสมกับองค์กร อาจจะยังไม่สามารถสร้างความสามารถในการแข่งขันได้ในระยะยาว เนื่องจากเมื่อเรานำมาใช้ได้ องค์กรอื่นก็นำมาใช้ได้เช่นกัน HR ในหลายองค์กรที่ได้นำวิธีมาตรฐานที่เป็น Best Practices รวมทั้ง การปรับวิธีการดังกล่าวให้สอดคล้องกับวัฒนธรรมการทำงาน (Best Fit) ได้ระยะหนึ่งแล้ว ในปีหน้าควรเริ่มพิจารณาสร้างความแข็งแกร่งจากภายในเพื่อต่อยอด ซึ่งจะเป็นสิ่งที่คู่แข่งไม่สามารถลอกเลียนแบบได้เพราะเป็น Signature Process ที่พัฒนาขึ้น ภายในองค์กร และต้องอาศัยองค์ความรู้และประสบการณ์ที่มีอยู่ในตัวผู้บริหารที่ได้สืบทอดกันมานาน (Legacy Knowledge) ในการสร้างนวัตกรรมใหม่ๆ บนพื้นฐานของวัฒนธรรมองค์กรที่แข็งแกร่ง

ซึ่งเรื่องดังกล่าวต้องอาศัย HR เข้าไปมีส่วนผลักดันโดยตรง เช่น การสร้างผู้นำที่มีคุณภาพ (Quality of Leadership) การบริหารคนเก่ง (Talent Management) การสร้างความมีส่วนร่วมและผูกพันของพนักงาน (Employee Engagement) และการบริหารผลงาน ยกย่องและให้รางวัล (Performance Rewards) เรื่องเหล่านี้ไม่มีระบบมาตรฐานที่จะนำเข้ามาใช้ได้เพราะจะขึ้นอยู่กับวัฒนธรรมองค์กรและสิ่งแวดล้อมในการทำงานที่เอื้อต่อการเกิดความคิดสร้างสรรค์ รวมทั้งต้องอาศัยการมีวิสัยทัศน์และความจริงจังของผู้บริหาร Signature Process เป็นเรื่องที่ควรเริ่มต้นในวันนี้ และต้องทำต่อเนื่อง ในระยะเวลายาวนานพอสมควร กว่าจะเห็นความสำเร็จเป็นรูปธรรม ซึ่งจะวัดได้จาก การที่องค์กรมีพนักงานและผู้บริหารที่มีคุณภาพ ประสิทธิภาพการทำงานและผลิตภาพแรงงานสูงขึ้น ปัญหาการลาออกจากงานลดลง การทดแทนแรงงานที่ลาออกใช้เวลาสั้นลง และมีนวัตกรรมใหม่ๆ ในตัวสินค้า ผลิตภัณฑ์และบริการออกมาอย่างต่อเนื่อง เป็นต้น

แนวคิดการพัฒนาคนเก่งจากภายในแทนการสรรหาจากภายนอก 
ในรอบหลายปีที่ผ่านมา HR ในฝ่ายสรรหาบุคลากรขององค์กรต่างๆ ได้ทุ่มเททั้งเวลาและทรัพยากรจำนวนมากในการสรรหาคนเก่งจากภายนอก (External Talent Sourcing) ในบางทักษะที่ขาดแคลน ถึงขั้นเป็นสงครามแย่งชิงคนเก่ง (Talent War) สุดท้ายมักประสบปัญหาเหมือนกันคือ เมื่อได้คนเก่ง เข้ามาทำงานไม่ทันได้สร้างผลงานให้กับองค์กรก็ลาออกไปทำงานที่อื่น

ปัญหาดังกล่าวทำให้หลายองค์กรเริ่มคิดย้อนกลับ แทนที่จะมุ่งสรรหา Star จากภายนอก ซึ่งเป็นกลุ่มคนที่มีศักยภาพ (Potential) สูง แต่ก็เป็นที่ต้องการในตลาดแรงงานอย่างมาก หันกลับมาให้ความสนใจกับพนักงานที่เป็นกลุ่มเด็กเจ้าปัญหาในองค์กร หรือ Problem Child ซึ่งเป็นกลุ่มที่มีความรู้และศักยภาพสูงเช่นกัน แต่ไม่ค่อยมีผลงานหรือไม่อยากทำงาน ถ้ารู้สึกว่างานที่ได้รับมอบหมายไม่ท้าท้ายความสามารถ องค์กรจึงไม่สามารถใช้ประโยชน์ได้เต็มที่จากพนักงานกลุ่มนี้ มักพบบ่อยในกลุ่มพนักงานรุ่นใหม่ที่เป็น Generation Y ซึ่งมีความมั่นใจในตนเองสูง ไม่ชอบการบังคับ ชอบงานอิสระ หัวหน้าต้องเป็นคนต้นแบบ (Role Model) และมีเหตุผลในงานที่สั่ง

เพื่อให้การบริหารพนักงานที่มีพฤติกรรมเป็นเด็กเจ้าปัญหาประสบความสำเร็จ หัวหน้างานจะต้องเริ่มจากการเข้าถึงจิตใจของแต่ละคน “ให้ความรักก่อนให้ความรู้” พร้อมๆ กับการสอนงานอย่างใกล้ชิด ซึ่งจะมีส่วนผลักดันให้พนักงานกลุ่มนี้เกิดความเชื่อมั่นในตัวผู้บังคับบัญชามากขึ้น และยินดีที่จะปฏิบัติตามคำแนะนำ บนพื้นฐานของศักยภาพที่มีอยู่ พนักงานกลุ่มนี้จะกลายเป็นกลุ่มคนเก่ง (Talent) ที่องค์กรจะได้ประโยชน์และมีความเป็นไปได้ที่จะรักษา (Retain) ให้อยู่กับองค์กรนานๆ แทนที่ต้องไปแข่งขันแย่งคนเก่งจากตลาดแรงงานภายนอก การที่องค์กรมีคนเก่งเพิ่มขึ้นพัฒนาได้ง่าย จะช่วยให้การนำเทคโนโลยีเข้ามาใช้ ทดแทนแรงงานมีความเป็นไปได้และประสบความสำเร็จเร็วขึ้น

การที่เศรษฐกิจในปีหน้าคาดว่ายังคงเติบโตต่อเนื่อง ปัญหาข้อพิพาทแรงงานไม่รุนแรง และทุกองค์กรไม่ได้ประสบปัญหาวิกฤตจากภัยพิบัติหรือผลกระทบทางการเมืองเหมือนเช่นที่ผ่านมา การหันมาปรับปรุงกระบวนการบริหารจัดการภายในระหว่างช่วงเวลานี้น่าจะมีความเหมาะสมที่สุด บางแง่มุมที่นำเสนอในบทความนี้น่าจะเป็นประโยชน์ต่อนักบริหารทรัพยากรมนุษย์ ในการกำหนดกลยุทธ์ HR สำหรับปี 2556 ซึ่งการเข้าใจปัญหาสภาพแวดล้อมและคาดการณ์ผลกระทบที่จะเกิดขึ้นบนโลกแห่งความเป็นจริง จะช่วยกำหนดทิศทางกลยุทธ์งาน HR ได้ถูกต้องยิ่งขึ้น
--------------------

ปัจจุบัน ดร. ณัฐวุฒิ พงศ์สิริ ดำรงตำแหน่ง ผู้ช่วยผู้ว่าการ สายทรัพยากรบุคคลและพัฒนาองค์กร ธนาคารแห่งประเทศไทย